Tres errores y sus soluciones para el éxito en Agile

Casi uno de cada cuatro (23%) de los grandes proyectos de Agile sufre algún fallo Agile. Más de un tercio (37%) de los proyectos de Scrum no tienen éxito. Mientras que el 95% de los CIO afirman que tienen una experiencia Agile at Scale, solo el 7% dice que "Agile nunca les ha fallado".

Si bien esas estadísticas son alarmantes, muchas empresas también han tenido un éxito increíble con las prácticas ágiles a escala. Por ejemplo, BMW pudo probar nuevos vehículos con un 95% menos de defectos que los modelos comparables. Barclays pudo aumentar el rendimiento en un 300%.

¿Por qué algunas empresas prosperan con Agile mientras que otras se quedan luchando? Tres son los problemas comunes.

No hay suficiente experiencia Agile dentro de la empresa

Agile requiere equipos Ágiles de nivel avanzado y personas con dos habilidades inmediatas: dominio de una práctica Agile (ya sea XP, Scrum o de otro tipo) y entusiasmo por Agile para la empresa.

El lugar más fácil y más obvio para buscar estas personas y equipos es dentro de los equipos de entrega de software. Si DevOps no es el método de facto de entrega de software, priorice primero esa transformación. Si los métodos como el desarrollo basado en pruebas y la programación de pares son ajenos a los desarrolladores de la empresa, contrate a un coach para que les enseñe las mejores prácticas de Agile. Si el equipo todavía no está utilizando una herramienta Ágil que pueda escalar en el negocio, enfatice la adopción del software necesario antes de incorporar el resto del negocio. Sin una herramienta empresarial, es difícil ver la cartera de proyectos de la empresa, pronosticar los entregables y mantener el retraso acumulado del negocio bajo control.

Los directivos están entrando en pánico

Ágil a menudo requiere nuevos roles dentro de la compañía pero sin supervisión excesiva. Eso significa que los gerentes intermedios enfrentan un grave riesgo de perder su trabajo.

No hay forma de implementar Agile en toda la empresa sin un cambio significativo en la estructura de la organización, y los directivos intermediarios enfrentan la mayor carga de ese pivote. Estas personas son líderes dentro de la organización, por lo que si no están entusiasmados con los cambios en su posición, es probable que sus equipos rechacen las prácticas ágiles en general, especialmente si nunca antes han practicado Agile.

Los contratos no declarados socavan la confianza en el sistema y causan fallos

Los equipos integrados significan crear un laberinto de dependencias. Los miembros individuales del equipo se responsabilizan entre sí de la entrega de tareas dentro del presupuesto, a tiempo y con calidad; esas tareas individuales se acumulan en características, proyectos, productos y en la empresa en general.

Una solución a este problema es crear un producto mínimo viable (MVP). Esta práctica está bien establecida dentro de la comunidad Agile. De esta forma, los interesados ​​pueden ver que el proyecto tiene un resultado tangible, y los propietarios de los productos pueden obtener rápidamente comentarios de los clientes para su mejora. A partir de ahí, cada publicación resultante fomenta una mayor confianza en el proceso.

Descubre la innovación

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