Cómo los desarrolladores pueden ayudarte a tener éxito en Big Data
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Puede que Big data haya sido una decepción, dado que el 85% de los proyectos de Big Data fallan. Pero hay una forma de asegurarse de que los de su empresa sean un éxito.
Hace un año, Gartner estimó que el 60% de los proyectos de big data fracasan. Por malo que suene, la realidad es en realidad peor. Según el analista de Gartner Nick Heudecker, su compañía fue "demasiado conservadora" con su estimación, dado que la tasa real es del 85 por ciento. Eso sí, el problema no es la tecnología, según este experto.
La dificultad estriba en añadir prácticas modernas de big data en la infraestructura existente y en las culturas de la empresa que no están preparadas para adoptar Big Data. Después de trabajar con montones de proyectos grandes de datos fallidos, Heudecker asegura que las principales causas de fracaso son la dificultad inherente a la integración con procesos y aplicaciones empresariales existentes, resistencia de la administración, política interna, falta de habilidades y desafíos de seguridad y gobernanza.
Es interesante que la dirección general sea un bloqueador clave de los proyectos de Big Data, cuando otras encuestas, como la de NewVantage Partners, señalan que 8 de cada 10 directivos dicen haber cosechado un gran éxito y obtenido un valor significativo en estos proyectos.
Esto puede deberse en parte a la tendencia de los ejecutivos a confiar en sus instintos más que en los datos, como reveló una encuesta del Fortune Knowledge Group. De hecho, entre los encuestados de NewVantage también admitan un desajuste cultural que es difícil de superar.
De hecho, más del 85 por ciento de los encuestados informan que sus empresas han iniciado programas para crear culturas basadas en datos, pero solo el 37 por ciento informan éxito hasta el momento. La tecnología Big Data no es el problema; la comprensión, la alineación organizacional y la resistencia general de la organización son los culpables.
Las personas no son tan maleables, por supuesto, y los ejecutivos no son únicamente culpables. Mire hacia abajo en el organigrama y hay muchas luchas políticas internas sobre quién será el propietario del proyecto, con qué amplitud lo ejecutará y quién estará equipado para atenderlo (respuesta: no hay suficientes personas). Todo lo cual tiende a que prácticamente ningún proyecto entregue un resultado exitoso, según los cálculos de Gartner.
Por eso, estos proyectos fallidos sugieren que una forma mucho mejor es comenzar poco a poco y desarrollar lentamente el proyecto. En algunos casos, incluso, se debería optar porque el proceso fuera inverso: que fueran ascendentes, impulsados por los desarrolladores y no por la cúpula directiva.
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