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Cómo construir una cultura ágil sostenible (II)

  • DevOps

Equipo

Siguiendo nuestro reportaje sobre Cómo construir una cultura ágil sostenible, abordamos ahora la gestión de los equipos Agile.

Puedes leer la primera parte del reportaje sobre "cómo construir una cultura ágil sostenible" aquí. 

2. Ayudar a los equipos y partes interesadas a organizarse.

Puede encontrar muchas analogías sobre la estructura jerárquica y por qué todos los que están a lo largo de la cadena deben tener la capacidad de tomar decisiones. Hay muchos ejemplos de los militares y otras áreas, pero tomemos uno aún más simple: el deporte.

Se necesita jerarquía en un equipo deportivo profesional. El equipo necesita un propietario (CEO). Todos no pueden tomar decisiones sobre la contratación de jugadores, por lo que un director general tiene sentido. Alguien necesita dirigir el equipo; de lo contrario, todos querrían jugar todo el tiempo, por lo que necesitan un manager. Los jugadores de base no tienen ojos en la parte posterior de la cabeza, por lo que necesitan entrenadores de base. Se requieren jugadores, y así sucesivamente.

Sin embargo, cuando un jugador está con el balón, el entrenador de porteros no puede mirar al director que mira al director general que mira al propietario para decidir si debe enviar al jugador a casa. Deben tomar esa decisión sobre la marcha basándose en el conocimiento y la capacitación que tienen disponibles allí mismo. Es posible que tomen una decisión equivocada, pero pasarán un tiempo aprendiendo de ella y mejorando su toma de decisiones para la próxima vez que ocurra.

Claramente, el entrenador no debe tomar decisiones específicas  de contratación, negociación de contratos o decisiones sobre la comida en las gradas. Pero deben estar facultados desde arriba para tomar decisiones que se apliquen a su rol, sin temor a ser adivinados. Luego, pueden aprender de los resultados de esa decisión y desarrollar su pensamiento para futuras decisiones en equipo.

Esa es una larga analogía, pero puede aplicarse a cualquier negocio y cómo trabaja la gente. Las personas más cercanas al problema a menudo tienen las mejores soluciones si están facultadas para hacerlas.

Aquí hay una analogía desde una perspectiva diferente: una línea de fabricación de automóviles. Un operario puede detener la línea de producción. ¿Podría diseñar un automóvil? No. ¿Podría decidir parar la producción a largo plazo? No. Pero si identifica un problema, podía asegurarse de que todos retrocedieran un paso y pensaran antes de seguir adelante. Y ese empoderamiento puede ser muy motivador para el empleado.

Se necesita jerarquía. Se necesita liderazgo. Se necesitan mentores. Los líderes pueden ayudar a las personas a crecer. Pero las personas también necesitan poder para hacer cosas por su cuenta y en equipos.

Para volverse ágil, invertir la organización

Las organizaciones realmente necesitan comenzar a cambiar la forma en que ven las cosas al revés. La organización tradicional tiene clientes o usuarios como su base con los ejecutivos en la parte superior y trabajando hacia abajo. Una organización ágil coloca a los clientes en la cima, impulsando la forma en que trabajan y lo que entregan, porque si entregan valor al cliente, agregarán valor a la organización. La organización ágil debe enfocarse en entregar valor y validar ese valor, lo que satisfará a los ejecutivos y la junta directiva.

Debe fomentarse la autoorganización. Las partes interesadas lo respetan, los propietarios de productos lo habilitan, scrum masters lo respalda y el equipo de desarrollo lo hace. La organización jerárquica no tiene que desaparecer, tiene que aprender a soportar el entorno ágil.

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