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Cómo construir una cultura ágil sostenible (y III)

  • DevOps

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Terminamos nuestros tres capítulos sobre cómo desarrollar una cultura Agile en las empresas abordando los tres puntos finales de la estrategia.

Puedes leer la primera parte del reportaje sobre "cómo construir una cultura ágil sostenible" aquí.  y la segunda parte en este enlace. 

3. Administre su cartera con resultados (no de salida)

La gestión de la cartera no se trata solo de medir cuánto se entrega. En su lugar, debe medirse en el valor de lo que se entrega. Aprender. El empirismo se basa en aprender, mejorar, aprender, mejorar, enjuagar y repetir. Así es como mejoramos los resultados.

Un resultado es algún estado experimentado por el usuario de un producto. Puede ser un usuario interno o externo, pero al final del día es algo que pueden experimentar, brindar retroalimentación para que se pueda mejorar y agregue algo de valor tanto al usuario como a la organización que lo entregó.

Trabajar para cerrar la brecha

Centrémonos en para quién se entregarán las funciones, la "persona" si así lo desea. Las personas reales representadas por la persona tienen un resultado deseado de lo que está entregando, y actualmente están tratando de lograr algo. Esa brecha entre lo que están haciendo actualmente y lo que les gustaría hacer o cómo les gustaría hacerlo es la brecha de satisfacción o la oportunidad. El valor entregado es cerrando la brecha donde el usuario se acerca más y más al resultado deseado. En muchos casos, cuanto más entregues, más querrán. Su resultado deseado cambiará, pero eso está bien. Nos da más valor que se puede entregar para satisfacer al usuario y, en un mundo comercial, vender más capacidades o productos.

Tenga cuidado con las "HiPPOs". Las opiniones de la persona altamente pagada pueden ser valiosas, pero no la única opinión que importa, incluso si piensan que lo es. He trabajado para varios ejecutivos y directores ejecutivos que tienen lo que yo llamo "oídos felices". Toman decisiones basadas en la última reunión con un prospecto o cliente o analista. En general, esto ocurre con poco o ningún análisis o pensamiento, y cambia con la última reunión. Asegúrese de sopesar esa entrada con el resto del valor que se puede agregar para los usuarios y usuarios potenciales, y no cambiar la dirección en base a una sola opinión o pensamiento.

4. Eliminar sistemáticamente las fuentes de desperdicio y demora

El crecimiento del equipo es necesario, y los líderes necesitan apoyarlo. Se puede hacer de manera sistemática eliminando las fuentes de desperdicio y demora que los equipos pueden enfrentar.

Las dependencias entre equipos reducen la capacidad de entrega y cuantas más dependencias entre equipos, mayor impacto tiene en la entrega. Si puede reducir esas dependencias, puede entregar más fácilmente.

La ruptura de los elementos de la cartera de productos por equipos que pueden entregarlos de la manera más independiente posible no solo le permitirá entregar más, sino que también se completará de manera más eficaz y rápida. El refinamiento se vuelve crítico aquí, al refinar los elementos de la cartera de productos para que pueda determinar dónde pueden estar las dependencias o dónde pueden distribuirse los artículos.

5. Medir y mejorar el valor entregado con comentarios frecuentes

En el corazón de Agile se encuentran la inspección y adaptación continua de cómo se realiza el trabajo y qué se hace. No puede lograr esto si no mide y mejora el valor que se entrega. Odio el concepto de velocidad, porque entregar más de lo incorrecto puede ser útil si aprendes de él, pero la velocidad por sí sola no es el resultado deseado. Desea entregar valor, medir ese valor y mejorar lo que se entrega.

Construye lo correcto

Alguien tiene una idea. Tal vez sea el propietario del producto, tal vez el cliente les dijo, tal vez el CEO. No importa de dónde vino la idea, lo importante es que la valide como valiosa. El propietario del producto toma esa idea y la dirige al cliente, trabajando con el equipo de desarrollo que la entrega. Toman la retroalimentación y así sucesivamente. Iniciar el bucle y mantenerlo en marcha.

Probar la idea requiere que se exprese de manera que las personas puedan entender la hipótesis de la idea. Ellos creen que esta característica para estos clientes logrará algo. Sabrán que esto es cierto cuando miden y ha cambiado. El siguiente gráfico es una forma de expresar una característica potencial:

Utiliza estos resultados para planificar tus sprints. Comienza con la meta del sprint. El resultado es ese objetivo. El propietario del producto trabaja con el equipo de desarrollo para comprender el objetivo, de modo que puedan seleccionar los elementos de la cartera de productos (PBI) correctos para lograrlo.

Utilice esos resultados para centrarse en las revisiones de velocidad. A medida que los equipos se desempeñan, revisa en función de ese objetivo de sprint y los resultados deseados. Comparta con las partes interesadas y haga la pregunta: “¿Cuáles fueron los resultados y qué aprendimos?” Con esto, el equipo hace avanzar las cosas, sigue aprendiendo, inspeccionando y adaptándose en el camino, siempre.

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