Aplicando los principios de oferta y demanda en Agile

El lado de la demanda siempre es el aspecto más difícil de resolver dado el reducido esfuerzo de planificación que implica Agile. Además, las organizaciones luchan por planificar el trabajo sin fondos o no aprobados, lo que hace que los equipos sean más reactivos que proactivos en los proyectos de dotación de personal.

Identificación de suministro

La mejor manera de conocer su oferta es desarrollar un plan de gestión de recursos dentro de los constructos de la metodología de proyectos ágiles. Esto significa tener un conjunto normalizado y manejable de roles, una base de datos de habilidades en funcionamiento y bien mantenida, y alineación y mapeo a los procesos de gestión de recursos.

En ocasiones, los administradores de recursos pierden de vista los recursos reales para proyectos que están menos estructurados porque los responsables de equipo mantienen un control más estricto sobre cómo usar sus recursos. Con frecuencia esto resulta en la violación de un principio clave de administración de recursos que dicta la transparencia de los recursos a otros usuarios potenciales en la empresa. Por lo tanto, es importante conservar alguna forma de rastrear el uso de los recursos asignados usando alguna definición común de asignación de suministros.

Predecir la demanda

Definir el lado de la demanda puede ser más difícil con Agile porque un cliente o un solo proyecto comúnmente lo determina. La mayoría del trabajo de TI ya está financiado con las expectativas de un comienzo, medio y final. Agile interrumpe esto de alguna manera, ya que se enfoca más en la solución y en cómo crear de forma incremental la solución para satisfacer las necesidades del negocio.

Hay que comprender que la acumulación de un producto no es un plan de proyecto. Es esencial forzar una definición estándar de demanda de recursos. Esto sigue siendo un trabajo de proyecto, por lo tanto, aún definimos la demanda en términos de un proyecto. El proyecto puede servir a muchos maestros, como clientes múltiples o negocios múltiples. Como resultado, los equipos de proyecto deben mostrar cierta flexibilidad en la definición de proyectos, mientras se aseguran de desarrollar un vocabulario común con las partes interesadas en la entrega. Este vocabulario común puede usarse luego como parte de sus esfuerzos de pronóstico para la planificación de la demanda.

Adaptándose al proceso iterativo de Agile  

Es más difícil planificar y pronosticar recursos futuros para proyectos sin el rigor que proporciona una metodología de cascada. Con Agile, generalmente las fechas de finalización son un poco menos firmes. Una forma de abordar esto es hacer que los equipos se sientan más cómodos al operar con datos "direccionalmente correctos".

Incluso con proyectos de cascada, el futuro es incierto. Solo podemos definir el futuro con la información que tenemos y cómo la interpretamos. Esta información a menudo puede cambiar, lo que nos obliga a adaptarnos.

Enfoque en el resultado, no en la fecha de finalización

Pregunte si un proyecto finalizará en una fecha determinada, y la respuesta podría ser "depende". Eso no es muy tranquilizador para un administrador de recursos. Sin embargo, una fecha de finalización del proyecto no es necesariamente un problema importante para un entorno Agile donde el trabajo se define típicamente en sprints. Cada sprint puede durar de dos a cuatro semanas. Durante este tiempo, los recursos asignados pueden dedicarse a cuatro o seis sprints completos durante el proyecto. Los recursos pueden cambiar para cada sprint, pero es más probable que muchos de los recursos trabajen sprints consecutivos. Mantenga al equipo enfocado en el producto resultante.

Consideraciones finales

Debido a la naturaleza de operar con una metodología Agile, la agitación de los sprints puede afectar la productividad. El soporte Agile generalmente requiere más administradores de recursos que se tengan que enfocar en el seguimiento de la productividad y la utilización en un entorno altamente iterativo.

Un administrador de recursos inteligente supervisará los datos y los informes de horas planificadas versus reales para determinar que las asignaciones de recursos definidas den como resultado aproximadamente el número correcto de horas en sus hojas de tiempo. Si comienzan a aparecer lagunas o tendencias de subutilización de las asignaciones, el administrador debe analizar formas mejoradas de asignar y asignar recursos.

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