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DevOps, más allá del software

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DevOps

Algunos líderes de TI ven en DevOps y en las prácticas ágiles una forma de ejecutar sus proyectos de software. Pero se tata de una visión reducida que hace que nos estemos perdiendo las profundas implicaciones que conlleva. DevOps es una forma diferente de pensar en TI y requiere un modelo de liderazgo diferente.

Podemos decir que hay cuatro grandes preocupaciones de los CIO: el gobierno, la gestión de riesgos, construir frente a decisiones de compra y la arquitectura empresarial. Pero en un planteamiento DevOps las cosas cambian. Antes, en el mundo del desarrollo, lo importante estaba en el control tecnológico de la entrega del proyecto. Mientras, en el mundo de DevOps, lo importante es la colaboración a través de la organización para alcanzar los objetivos de negocio, usando para ello equipos interfuncionales con habilidades de negocio y de tecnología.

En lugar de pasar los requisitos y el producto de un lado a otro entre TI y el resto del negocio, estos equipos pueden apropiarse de las metas estratégicas y trabajar juntos para lograrlas, compartiendo la responsabilidad de los resultados. Pueden probar diferentes enfoques, probar hipótesis e innovar nuevas formas de hacer las cosas. DevOps hace posible que los equipos experimenten y reciban retroalimentación rápidamente, y moldeen sus planes basándose en los resultados reales.

Cuando pensamos en las preocupaciones típicas de CIO a través de una lente DevOps, parece que muchas de ellas aparecen al revés y, por tanto, exigen un nuevo planteamiento. Por ejemplo, construir vs comprar. Antes, la compra era siempre la opción preferida. Sin embargo, en muchos casos, la construcción permitirá un proceso de entrega incremental más centrado en el usuario y de rápida retroalimentación.

Otro ejemplo. El papel tradicional de la Arquitectura Empresarial es estandarizar y restringir. Pero en un mundo ágil, donde las arquitecturas evolucionan a través del trabajo de los equipos, esta arquitectura debe desempeñar un papel práctico, facilitando la reutilización y guiando a la empresa a una arquitectura flexible y ágil.

Por otro lado, siempre se ha pensado que el riesgo es algo que hay que eliminar, o al menos mitigarlo. ¿Será quizás más productivo pensar en ello como algo que debe ser aceptado y reconocido, con el objetivo de obtener un retorno basado en el riesgo? Esto es algo que aporta también el planteamiento DevOps.

Por tanto, las consecuencias de la agilidad y el pensamiento de DevOps para el liderazgo de TI son significativos. Los líderes de TI ya no pueden ser receptores pasivos de los requisitos del negocio, sino que deben asumir la responsabilidad de los resultados del negocio.

Proporcionar servicio al cliente para el negocio ya no es la meta del CIO, sino que lo debe ser el trabajar con otras partes del negocio para lograr los objetivos. En lugar de centrarse en reducir el riesgo de errores en la entrega del proyecto y la producción, el CIO debe determinar activamente el nivel de riesgo apropiado.

DevOps, correctamente entendido, es un enfoque donde los equipos interfuncionales utilizan un proceso que aprovecha los bucles de retroalimentación rápida y el ajuste constante para lograr los objetivos de la empresa. Para el liderazgo en TI, esto significa que la gente técnica es parte de un equipo de negocios, que trata de encontrar las mejores maneras de satisfacer las necesidades del negocio. 

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